מלחמת העולם השנייה הותירה את יפן הרוסה, חרוכה, עם כלכלה קורסת ושלטון צבאי אמריקני. החברות היפניות מצאו עצמן עוסקות בעיקר בהישרדות, תוך שהן נשענות על הצעות תמיכה ושיקום של ממשל הדוד סם.
בשנת 1950 הוזמן אייג'י טויודה, נשיא חברת רכב מקומית- טויוטה שמה, לסיור לימודי בחברת פורד, מי שהייתה אז ספינת הדגל של תעשיית הרכב העולמית. באותה השנה עמד היקף הייצור של פורד על למעלה מפי עשרה מהיקפי הייצור של טויוטה; איכות רכבי פורד נחשבה גבוהה בהרבה מזו של טויוטה ומגוון מוצרי פורד היה גדול משמעותית ביחס לטויוטה, שעסקה בשנים אלו בייצור מספר מצומצם של דגמי טנדרים לשוק היפני המקומי.
באופן פרדוקסלי, בפועל, הפכו שלושת חודשי הסיור של טויודה וסגל מנהליו לשיעור ארוך ומעמיק של "מה לא לעשות" הרבה יותר מאשר "את מה לחקות".
כששב טויודה לארצו זימן אליו את מנהל מפעלו, טאיצ'י אונו, ובדומה לבוסים רבים החוזרים מסיורים לימודיים, הטיל עליו משימה הקשורה לרשמי מסעו. בשונה מבוסים אחרים נעה משימתו של טויודה בתחום שבין הזוי למופרך והייתה לא פחות מאשר לשפר את תהליך הייצור של טויוטה, באופן שידביק את פריון העבודה של פורד.
בפגישה זו נזרעו הזרעים הראשונים למה שלימים יהפוך להיות- TPS (Toyota Production System) , או מה שיכונה מאוחר יותר בפי צוות פרופסורים אמריקנים שהגיעו ללמוד את דרכה של טויוטה- Lean Management (ניהול רזה).
אירוע מכונן נוסף שחל בשנת 1950 היה הופעתו של ויליאם אדוארדס דמינג, מי שנחשב לאבי תורת האיכות, אשר עשה את הדרך ההפוכה לזו של טיודה והגיע מארה"ב ליפן, כדי להעביר סדרת סמינרים בפני ראשי התעשייה היפנית.
בהרצאותיו שם דמינג דגש מיוחד על משמעותו של "הלקוח" וזווית ראייתו, בכל הקשור לתהליכי העבודה התפעוליים. דמינג טען שקיים פער בין צרכיו התפעוליים של ארגון לבין צרכיהם של לקוחותיו. הוא סבר שאם ארגונים יבחנו את תהליכי עבודתם מבעד למשקפי לקוחותיהם יהיה להם קל להבדיל בין עיקר לתפל והם יוכלו לרכז את מאמציהם בייצור העיקר. הרעיון של להפוך את הלקוח מ"בעיה" של מחלקות השיווק והמכירה למורה דרך לאנשי התפעול היה רעיון מהפכני שעמד בסתירה לגישת התעשייה המערבית ("לקוח יכול לקבל מכונית בכל צבע שיחפוץ, כל עוד יהיה זה שחור", הנרי פורד 1922), אך התאים מאוד למנטליות היפנית.
אייג'י טויודה וטאיצ'י אונו, תרגמו את רעיונותיו של דמינג לעיקרון הבא: תהליכי העבודה בארגון כוללים שלבים ומרכיבים רבים. בין אלה פעולות המהוות ערך ללקוח, קרי- עליהן הלקוח מוכן לשלם (לדוגמה- שלבי הייצור או הרכבת המוצר); ומצד שני- מרכיבים אשר אינם מהווים ערך ללקוח אך התפעול חייב אותם כדי לספק את מוצריו (לדוגמה- מלאים, שינוע, פחתים כיוונים, הכנות וכו').
השניים הבינו כי אם נבחן את פעולותינו דרך משקפי הלקוח, נדע להבחין בין פעולות המהוות ערך ללקוח (Value) ועליהן הלקוח מוכן לשלם, לבין פעולות אשר אינן מהוות ערך (בזבזנים, או ביפנית- muda), שעליהן היה הלקוח מעדיף לא לשלם (וברגע שיימצא ספק היודע לחסוך אותן הוא יהיה תחרותי יותר עבור הלקוח).
עיקרון זה, בשילוב תרבות ה-bottom up היפנית, המתעלת מנהלים לשמש חונכי עובדיהם בפתרון בעיות, היוו את הקרקע שמתוכה צמחה תפישת הLean.
